Anreizsysteme und das Strohfeuer der extrinsischen Motivation

Wer versucht, mit Anreizen zu motivieren, wird mittelfristig scheitern, denn es wirkt der "Plateaueffekt". Nur wer Sinn und Zusammenhang für seine Mitarbeiter erzeugen kann, führt wirkungsvoll!

13.03.2010
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Human Resources, Personalentwicklung, Personalerhaltung und -motivation

Mitarbeiter akzeptieren in der Regel, dass sie "nur" ein Rädchen im Uhrwerk des Gesamtvorhabens sind. Innerhalb von Arbeitsteilung tätig zu sein, ist eine Mitarbeiter-Grunderfahrung, auf der eine Führungskraft ohne weiteres aufbauen kann. Wichtig ist nur: Jeder Mitarbeiter möchte wissen, welches Rädchen er dreht und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt.

Denn es gilt der Grundsatz der Motivation:

Andere Menschen sind grundsätzlich nicht Objekte der Beeinflussung oder Marionetten an den Fäden des Motivators, sondern mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten, die von eigenständigen Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt werden.

Warum Anreizsysteme nichts wirklich ändern…

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Damit wird er vermutlich sogar Erfolg haben, wenn auch eher nur kurzfristig. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum zu tun…

Etwas anderes ist das Führen über Anreize, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung. Doch auch solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten. Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt, und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein "Plateaueffekt" beobachten: Mitarbeiter, die dieses Jahr aufgrund ihrer besonderen Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als "Kürzung ihrer Entlohnung". Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten – denn die Prämie des Vorjahres wird bereits nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize!

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als "korrumpiert" überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der "Überstundenzulage".

Die nachhaltige Wirkung intrinsischer Motivation

Erfolg versprechender und für den Projektleiter in seiner Rolle als nicht-hierarchische Führungskraft auch angemessener sind die intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, das Projektteam von außen zu beeinflussen, sondern die bereits "mitgebrachte" Grundmotivation der Mitarbeiter zu nutzen. Dieses Erfolgsmuster basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden!

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist nicht nur deutlicher, sondern auch stabiler und anhaltender. Für den Teamleiter, der diese Chance nutzen möchte, hat das vor allem eine Konsequenz: Er muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Vorgesetzte können also nicht "in Mitarbeiter eingreifen" und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive, Ziele etc. ummontieren oder implantieren. So gesehen verändert sich das Bild völlig:

Anstatt die allgemeinen souveränen Lenker des Geschehens zu sein, sind Vorgesetzte eine unter vielen Einflussgrößen, die auf Mitarbeiter einwirken.

Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:

  1. die Zwei-Faktoren-Theorie Hertzbergs,
  2. die Maslowsche Bedürfnispyramide und
  3. die „sinnzentrierte Motivation“ nach Frankl.

Die Theorie von Frederick Hertzberg basiert auf einer umfangreichen Studie, bei der Hertzberg Mitarbeiter nach Ereignissen befragte, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Er fand heraus, dass es zwei Arten von Faktoren gibt, die auf die Arbeitsmotivation einwirken. Das sind zum einen die "Hygienefaktoren", deren Fehlen oder unzureichende Ausprägung unzufrieden macht; hierzu zählen Faktoren wie Entlohnung, äußere Arbeitsbedingungen und Führungsstil. Zum anderen sind es die "Motivatoren", die unmittelbar die Arbeitsmotivation fördern; hierzu gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz. Aus seinen Ergebnissen zog Hertzberg die Schlussfolgerung: Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen – und darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.

Die Maslowsche Bedürfnispyramide geht auf ein von Abraham Maslow bereits 1943 veröffentlichtes Modell zurück. Es teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden: physiologische Grundbedürfnisse, Sicherheit, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung und Selbstverwirklichung. Maslows Grundgedanke liegt nun darin, dass ein Mensch danach strebt, in der Pyramide aufzusteigen – wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt.

Die Faktorentheorie Hertzbergs wird heute immer noch genauso unter dem Stichwort Motivation gelehrt, wie die berühmte Bedürfnispyramide Maslows. Ohne Zweifel waren beide zu ihrer Zeit bahnbrechende theoretische Ideen, doch wenn es um Motivation im Kontext von aktuellen Managementthemen geht, können sie nur wenig helfen.

Im Unterschied dazu halte ich die These von Viktor Frankl, der im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht, für den Führungsalltag gut geeignet. Die von ihm formulierte Grundidee einer "sinnzentrierten Motivation" ist ebenso einfach wie einleuchtend: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Diese Idee bestärkt meine eigenen Beobachtungen. So erlebte ich es, dass Projektleiter bei der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) oder beim Deutschen Entwicklungsdienst (DED) deutlich schlechter bezahlt sind als ihre Kollegen in Industrieunternehmen. Zudem arbeiten sie in einem Umfeld, das kaum Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse erfüllt, wenn sie zum Beispiel ein Brunnenbauprojekt in einer afrikanischen Steppenlandschaft leiten. Dennoch erfüllen sie ihre Aufgabe hoch motiviert und mit hohem persönlichen Einsatz. Oder ich erlebe in einem Energiekonzern eine Führungskraft, die mit hoher Motivation ein Projekt zur Energieeinsparung und CO2-Reduzierung voranbringt und mit ihrem Esprit auch das Umfeld ansteckt – weil sie von der Idee überzeugt ist: "Fossile Ressourcen sind endlich, wir müssen die Erderwärmung stoppen."

Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie sind hoch motiviert, handeln aus innerer Überzeugung, arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich, und sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu fallen.

Das Erleben von Sinn findet sich zwar auch in Modellen wie der Maslowschen Pyramide, doch wird es hier nicht als Primärmotivation gesehen. So findet sich dieser Gedanke zwar bei Maslow in einer hohen Stufe seiner Bedürfnispyramide, dessen mechanistisches Stufenmodell geht jedoch davon aus, dass erst die niederen physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit der Mensch sich dem höheren Bedürfnis nach Sinn und Verwirklichung zuwendet. Es kommt also "das Fressen vor der Moral". Demgegenüber lässt sich beobachten, dass die Frage nach dem Sinn eines Handelns auch schon bei existenziellen privaten oder beruflichen Krisen aufgeworfen wird – und nicht erst dann, wenn es einem körperlich und beruflich gut geht. Es verhält sich also gerade andersherum als bei Maslow: Der Wille zum Sinn ist die stärkste Primärmotivation.

Die Primärmotivation nutzen

Das Erleben von Sinn ist ein starker intrinsischer Motivator für einen Projektmitarbeiter – so lautet mein Fazit. Nun stellt sich natürlich die Frage, welche Konsequenzen eine Führungskraft aus dieser Erkenntnis ziehen sollte. Wie können Sie als Führungskraft diese Primärmotivation nutzen?

Zunächst gilt es, die grundlegenden psychologischen Prozesse zu bedenken, die in diesem Zusammenhang wirksam sind. Hier kommt es vor allem auf zwei Aspekte an:

  • Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden,
  • sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte persönlich wichtige Werte zu verwirklichen.

Der folgende kleine Fragenkatalog hilft Ihnen, einem Mitarbeiter das richtige Aufgabenpaket anzuvertrauen – eine Aufgabe, in der er für sich einen Sinn findet und die er deshalb voraussichtlich auch motiviert anpacken wird:

  1. Stehen die Anforderungen der Aufgabe und die Fähigkeiten der Mitarbeiter im Einklang zueinander? Droht eine Über- oder Unterforderung?
  2. Kann der Mitarbeiter möglichst das tun, was er am besten kann?
  3. Wird er voraussichtlich die Aufgabe für sinnvoll halten?
  4. Wird er die Aufgabe zu der seinen machen und sieht sie als Chance zu lernen?

Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.

Fazit: Eine Koalition der Willigen etablieren

Was heißt das für Sie als Leiter? Vor allem eines: Schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen. Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch taggenaue Terminpläne. Dahinter steht die Grundthese, dass ein Mitarbeiter grundsätzlich eher intrinsisch motiviert ist und auf das Thema "Sinn" gut ansprechbar ist: Empfindet er eine Aufgabe, die Sie ihm als Führungskraft anbieten, vor dem Hintergrund seiner Ethik und seiner eigenen Themen als sinnvoll? Ist es eine Tätigkeit, in der er sich selbst gerne sähe? 

Führen Sie mit jedem Teammitglied regelmäßige Dialoge, statt nur die Punkte auf dem Bogen "Mitarbeitergespräch" abzuhaken, stellen Sie dabei viele Fragen und hören Sie gut zu. Auf diese Weise werden Sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren des Mitarbeiters aufspüren und können feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für ihn das richtige ist.

Wenn Sie das Team dann zur Teamsitzung zusammenrufen, geht es im Wesentlichen darum, ihnen Sinn und Zusammenhang aufzuzeigen: Welche Bedeutung hat die (neue) Aufgabe? Und welche Rolle spielen die einzelnen Teammitglieder darin? Jeder soll erkennen, welches Rädchen er dreht – und wie sein Rädchen mit allen anderen zusammenspielt, damit das Ganze einen Sinn ergibt. Konkret geschieht das anhand einer Struktur, die die verschiedenen Tätigkeiten zeigt und deutlich macht, wie diese miteinander zusammenhängen.

Jeder Teammitarbeiter kennt jetzt seine Funktion. Er weiß, wie die einzelnen Rädchen ineinandergreifen, welche Bedeutung das eigene Rädchen hat, wie es mit den benachbarten Rädchen zusammenhängt – und was passieren würde, wenn das eigene Rädchen stillstünde. Kurzum, die Mannschaft ist an Bord.