Geschäftsmodelle strategischer Luftverkehrsallianzen

Der Luftverkehr ist in vielen Belangen ein besonderer Wirtschaftssektor. Maßgeblich geprägt durch politische und protektionistische Einflüsse wurde die Branche durch die weltweiten Liberalisierungs- und Deregulierungsbemühungen der letzten Jahrzehnte vor neue Herausforderungen gestellt. Durch das Eingehen neuer Kooperationsformen wird seitdem versucht, marktmacht- und effizienzorientierte Optimierungsspielräume zu nutzen. Nachfolgender Beitrag beleuchtet die Besonderheiten der Bildung strategischer Luftverkehrsallianzen unter Bezugnahme des zugrunde liegenden Geschäftsmodells am Beispiel der STAR ALLIANCE.

19.06.2006
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Netzwerkorganisation

1. Wer, Wann, Wo?

Dipl.-Kfm. Stephan Kraft M.A./UWM hat an der Justus-Liebig-Universität Gießen und der University of Wisconsin – Milwaukee, USA bis 2005 Betriebs- und Volkswirtschaft studiert. Heute ist er selbstständiger Projektmitarbeiter am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation von Prof. Dr. Wilfried Krüger an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Dozent.

2. Woher, Wohin, Warum?

Die Deregulierungs- und Liberalisierungsschritte im internationalen Luftverkehr stellen für Luftverkehrsgesellschaften besondere Herausforderungen dar, die es für ein erfolgreiches Agieren am Markt zu berücksichtigen gilt. Vor diesem Hintergrund versuchen die Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre durch neuere Kooperationsformen, insbesondere durch die Bildung strategischer Luftverkehrsallianzen, marktmacht- und effizienzorientierte Optimierungsspielräume zu nutzen, um ihre Wettbewerbsposition innerhalb veränderter Rahmenbedingungen und trotz verbliebener staatlicher Restriktionen halten und ausbauen zu können.

Das Konzept des Geschäftsmodells soll die für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit grundsätzlich relevanten Geschäftsprozesse wiedergeben. Neben einer klaren Vorstellung vom Geschäftsfeld oder der Produkt-Markt-Kombination und deren angestrebten wettbewerbsstrategischen Besonderheiten, muss das Geschäftsmodell detaillierte Vorstellungen der Geschäfts- und Marktpartner über die externe und interne Gestaltung des Geschäfts enthalten. Dazu gehören z.B. die klare Regelung der Geschäftsanbahnung und Geschäftsabwicklung zwischen einer Unternehmung und ihren Marktpartnern, die Verteilung der dafür notwendigen Aufgaben bzw. Prozessteile zwischen den Partnern und die geschäftsspezifische Ausgestaltung der zur Werteschaffung und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen notwendigen Teilprozesse.

Vorliegender Beitrag erläutert die notwendigen Kernfragen, welche für die Ausgestaltung des Geschäftsmodells einer strategischen Allianz im Luftverkehr von Bedeutung sind. Hierzu geht der Autor zunächst kurz auf den Luftverkehrssektor und die konzeptionellen Grundlagen strategischer Allianzen und von Geschäftsmodellen ein, bevor er sich der konkreten Ausgestaltung der Teilbereiche eines Geschäftsmodells am Beispiel der Star Alliance widmet. Eine Würdigung des Geschäftsmodells der strategischen Allianz vor dem Hintergrund der zukünftigen Bedeutung strategischer Allianzen im Luftverkehr beschließt diesen Beitrag.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse?

Aufgrund politischer Entwicklungen in der Zeit von 1919 bis 1949 entwickelte sich der Luftverkehr zu einem bis in die 70er Jahre hinein stark regulierten Sektor. Die häufig im Besitz ihres Heimatlandes befindlichen Luftverkehrsgesellschaften wurden durch protektionistische Maßnahmen der Heimatländer vor Wettbewerb geschützt.

Dennoch versuchten sie schon früh, die Vorteile einer Zusammenarbeit durch traditionelle Kooperationen auf Branchen- und Unternehmensebene zu nutzen. Ab Ende der 70er Jahre setzte in den USA und ab Mitte der 80er Jahre auch in Europa ein Prozess der stufenweisen Liberalisierung und Deregulierung des Luftverkehrs ein, aufgrund dessen die traditionellen Kooperationsformen teilweise an Bedeutung verloren. Verstärkt durch die Globalisierungsentwicklungen und die steigenden wirtschaftlichen und technischen Anforderungen des Luftverkehrs, nahm der Wettbewerb im Luftverkehrssektor zu und die strategischen Anforderungen an die Fluggesellschaften, insbesondere im internationalen Luftverkehr, stiegen.

Trotz Liberalisierung und Deregulierung bestehen aber bis heute rechtliche Restriktionen, so dass von den möglichen Varianten, die sich zur Erfüllung dieser gestiegenen Anforderungen generell anbieten, Alleingänge und Zusammenschlüsse nur bedingt umsetzbar sind. Die Luftverkehrsgesellschaften versuchen deshalb seit Mitte der 90er Jahre insbesondere durch die Bildung strategischer Luftverkehrsallianzen ihre Wettbewerbsposition innerhalb veränderter Rahmenbedingungen und trotz verbliebener staatlicher Restriktionen halten und ausbauen zu können. Das Ziel dieses Beitrages besteht deshalb darin, das Geschäftsmodell einer strategischen Luftverkehrsallianz unter den gegebenen Bedingungen darzustellen und kritisch zu würdigen.

Zum Zweck der detaillierten Darstellung gliedert der Autor das Geschäftsmodell in vier Teilmodelle, das Prozess-, Teilnehmer-, Transaktions- und Erlösmodell. Während das Prozessmodell alle Wertschöpfungsprozesse innerhalb der Luftverkehrsallianz abbildet, erklärt das Teilnehmermodell, welche Aufgabenträger in welcher Rolle an den Wertschöpfungsprozessen beteiligt sind. Das Transaktionsmodell beschreibt die eingesetzten Koordinationsmechanismen, die eine zielgerichtete Koordination der Einzelaktivitäten der Wertschöpfungspartner sicherstellen sollen und somit ein wesentliches Erfolgspotenzial eines Wertschöpfungsnetzwerkes darstellen. Das Erlösmodell zeigt auf, wie Erlöse, die üblicherweise an die Aktionen und Wertschöpfungsbeiträge der Teilnehmer gekoppelt sind, erzielt und Überschüsse unter den Teilnehmern aufgeteilt werden. Im Beitrag wird aufgezeigt, dass die Ausgestaltung jedes der vier Teilmodelle von entscheidender Bedeutung für das erfolgreiche Existieren einer strategischen Allianz im Luftverkehr ist. Mängel in der Ausgestaltung eines Teilmodells führen hingegen unter Umständen zum Scheitern der Allianz.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen?

Da das Eingehen strategischer Allianzen und die mit der Ausgestaltung ihres Geschäftsmodells verbundenen Fragen überwiegend strategischer Natur sind, eignet sich dieser Beitrag für all diejenigen, die solche Entscheidungen treffen. In erster Linie richtet sich dieser Beitrag also an Führungskräfte und Mitarbeiter von Abteilungen, die sich mit strategischen Fragen dieser Art beschäftigen. Aber auch für Mitarbeiter, die nicht direkt mit Führungsaufgaben betraut sind, ist dieser Beitrag von Interesse, da der Erfolg von Geschäftsmodellen maßgeblich von ihrem Engagement und Sachverstand bei der Umsetzung abhängt. Für Studenten höherer Semester bietet dieser Beitrag einen exzellenten Einstieg in das Thema Geschäftsmodelle und führt zu einem besseren Verständnis seiner konkreten Ausgestaltung.

5. Wie einzuschätzen?

Dipl.-Kfm. Stephan Kraft gelingt mit seinem Beitrag eine gesunde Mischung aus theoretischem Hintergrundwissen und praxisorientierten Einblicken, welcher dem Leser die Eckpfeiler und Inhalte eines erfolgreichen Geschäftsmodells darlegt und auf verständliche Art und Weise näher bringt und darüber hinaus hohe Relevanz und Aktualität besitzt.

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