Inhouse Consulting - das Ende der klassischen Organisationsabteilung?

Auch wenn die klassische Organisationsabteilung aus institutioneller Sicht immer seltener in Unternehmen anzutreffen ist, so besitzt die konzeptionelle Organisationsarbeit nach wie vor hohe Relevanz. Inhouse Consulting bietet in diesem Zusammenhang den geeigneten Rahmen, um den Erfolgsfaktor Organisation strukturell zu verankern und damit einen zeitgemäßen Ansatz, der die konzeptionellen Anteile der Organisationsarbeit in einer Abteilung vereint. Mit seinem Beitrag greift Prof. Dr. Götz Schmidt die aktuelle Diskussion um den Stellenwert der klassischen Organisationsabteilung auf und eröffnet dem Leser aufschlussreich das Für und Wider aktueller Konzepte.

07.12.2005
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Organisation, Konzern- und Führungsorganisation

1. Wer, Wann, Wo ?

Der Autor, Prof. Dr. Götz Schmidt beschäftigt sich seit Jahrzehnten in Theorie und Praxis mit dem Thema Organisation. Als Autor, Hochschullehrer, Berater, Trainer und Geschäftsführer bringt er einen breiten Erfahrungshintergrund ein.

2. Woher, Wohin, Warum ?

In den Unternehmen nimmt die Zahl der Organisationsspezialisten ab, viele Unternehmen haben ihre Organisationsabteilungen ganz abgeschafft. Wie passt das mit der These zusammen, dass Organisation ein strategischer Erfolgsfaktor sei, dass eine gute Organisation also bedeutsame Wettbewerbsvorteile bringe? Hat sich Organisation nur hinter neuen Etiketten versteckt oder ist ihre Bedeutung in der Realität gesunken? Und wenn die Organisation unverändert wichtig ist, wie sollte sie dann in den Unternehmen und Verwaltungen ‚aufgestellt' sein? Ist das Inhouse Consulting der rettende Hafen für die Organisation? Auf diese Fragen sollen in dem Beitrag Antworten gesucht werden.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Die Bedeutung der Organisation entstand mit der zunehmenden Arbeitsteilung in der Wirtschaft. Die dynamischen Anforderungen des Marktes, der zunehmende Wettbewerbsdruck, die umfassende Integration der Technik in den betrieblichen Alltag, die immer kürzere Geltungsdauer strategischer Positionen und die sich daraus ableitenden notwendigen strukturellen Anpassungsmaßnahmen, führten und führen eher zu einem höheren Stellenwert der Organisation als Funktion – nicht unbedingt aber auch als Institution (Abteilung).

Viele der klassischen Aufgaben der Organisation haben heute nicht mehr den gleichen Stellenwert wie früher. Der Fokus hat sich von der Dominanz der Aufbauorganisation eindeutig auf die Prozessorganisation verlagert. Bedroht wurde und wird die klassische Organisation durch den massiven Kostendruck, unter dem hauptsächlich die ‚indirekten Bereiche' leiden. Der Siegeszug des Projektmanagement verlagert viele Organisationsvorhaben aus der Organisationsabteilung heraus. Das Management setzt oft andere Prioritäten, was den Bedeutungsverlust der Organisationsabteilung in einigen Unternehmungen beschleunigt.

Außerdem haben sich ‚konkurrierende' Funktionen der Organisation bemächtigt. An erster Stelle sind hier die Fachabteilungen selbst zu nennen, die organisatorische Aufgabenstellungen auf sich gezogen haben, was zweifellos Vorteile hat, aber auch gravierende negative Folgen mit sich bringen kann – z.B. Handeln erst bei massivem Problemdruck, Bereichegoismen.

Weitere Organisationseinheiten treten als Konkurrenten der Organisation auf: Unternehmensplanung, Controlling, Human Resources/ Personalentwicklung, Benutzerservice, Revision und Qualitätsmanagement. Sie alle können mit guten Argumenten zumindest Teile der klassischen Organisationsfunktionen auch für sich beanspruchen. Weitere Bedrohungen entstehen durch die (irrige) Annahme, dass mit der Einführung von Standardsoftware (ERP) gleichzeitig ‚automatisch' die Organisation verbessert würde.

Einige Unternehmen haben anstelle der Organisation eine neue Einheit Geschäftsprozessmanagement geschaffen – was nichts anderes ist als eine andere Bezeichnung für das, was die Organisation schon immer in der Hauptsache gemacht hat. Der Aufbau von Inhouse Consulting Abteilungen stellt einen markanten Trend der letzten Jahre dar. Teilweise wurden auch nur Organisationsabteilungen neu etikettiert und als Consulting ausgegeben. Das wird vermutlich nicht ein Erfolg versprechender Weg sein.

Der Anspruch eines Inhouse Consulting ist eindeutig höher. Es wird eine ganzheitliche Beratungsleistung angeboten, in die organisatorische Fragestellungen ‚ganz natürlich' hineingehören und dort auch eine zentrale Rolle spielen. Bei einer solchen Lösung wird die Organisation zusammen mit den anderen relevanten betrieblichen Funktionen integriert behandelt. Bedingt durch diesen breiteren Blickwinkel und die strategische Ausrichtung sind auch sehr hohe Anforderungen an die personelle Besetzung zu stellen, die in der Regel nicht von den klassischen Organisatoren allein abgedeckt werden können. Als Fazit kann festgehalten werden, dass ein Inhouse Consulting einen sehr guten Rahmen bieten kann, um die konzeptionellen Anteile der klassischen Organisationsarbeit zu integrieren. (Details zu den Anforderungen an ein erfolgreiches Inhouse Consulting finden sich in der Langfassung des Beitrags.)

4. Für wen, unter welchen Bedingungen ?

Dieser Beitrag ist für alle von Interesse, die sich mit der Frage beschäftigen, wo der strategische Erfolgsfaktor Organisation zukünftig strukturell am besten aufgehoben sein könnte. Die oberste Entscheidungsebene sollte sich ebenso mit dieser Frage auseinander setzen wie die betroffenen Organisationsspezialisten und die ‚Betroffenen' in den Fachabteilungen.

5. Wie einzuschätzen ?

Eine praxisorientierte Abhandlung hoher Aktualität.

Dateien:
 Inhouse Consulting - Ende der Organisationsabteilung (65 kB)