Die fünf Phasen des Transformationsprozesses

Krüger erläutert in dem Buch „Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung“, Wiesbaden 2002, als Teil eines umfassenden Konzepts den Prozeß tiefgreifenden Wandels (Transformationsprozeß). Eingeteilt in 5 Phasen werden die dabei zu erledigenden Aufgaben des Wandlungsmanagements und ihre Bewältigung erläutert. Dieses Thema betrifft in der derzeitigen weltwirtschaftlichen Lage Unternehmungen aller Branchen und Größen, und es sollte ein MUSS für jeden verantwortungsvollen und innovationsbereiten Manager sein, sich damit zu beschäftigen.

23.06.2003
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Change Management

1. Wer?, Wann?, Wo?

Autor: Prof. Dr. Wilfried Krüger Inhaber der Lehrstuhl für Unternehmungsführung und Organisation der Justus-Liebig-Universität Gießen.Krüger hat folgendes Buch veröffentlicht:Krüger, W. [Hrsg.] (2002): Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, 2. vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden 2002.

2. Woher?, Wohin?, Warum?

Tiefgreifender Wandel bedeutet eine Veränderung und Neubestimmung der Potenziale und Positionen einer Unternehmung. Dies ist weit mehr als herkömmliches Projektmanagement. Es gilt, einen die gesamte Unternehmung umfassenden Veränderungsprozess in Gang zu setzen, der nicht bei Prozessstrukturen und Systemen stehen bleibt, sondern auch Verhaltensweisen und Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter erreicht. Dieser Transformationsprozess bildet das Rückgrad des Wandlungsmanagements und steht demgemäß im Mittelpunkt des Buches.

3. Was?, Wie?, Welche Ergebnisse?

Der Prozess der Unternehmungsentwicklung durchläuft verschiedene Stadien („Lebensstadien“ einer Unternehmung), z.B. Pionierphase, Markterschließung, Internationalisierung, Globalisierung. Der Übergang vom einen zum anderen Stadium verlangt in besonderem Maße tiefgreifenden Wandel, der mehr ist als herkömmliche Restrukturierungen. Es sind zeitlich und sachlich verzahnt mehrere Projekte abzuwickeln, die aufgrund geänderter Strategien nicht nur „harte“ Faktoren (z.B. Strukturen, Prozesse, Systeme), sondern auch „weiche“ Faktoren (z.B. Shared Values, Unternehmungskultur) betreffen. Notwendig ist also ein abgestimmtes, gesamthaftes Wandlungsprogramm. Das Wandlungsmanagement hat zur Konzipierung und Implementierung eines solchen Programms sowohl sach- als auch personenbezogene Aufgaben zu leisten.Wandlungsprozess.jpgInitialisierungsphase: Der Transformationsprozess beginnt mit der Beobachtung der internen und externen Situation der Unternehmung. Hieraus wird der Wandlungsbedarf abgeleitet. Ist dieser festgestellt, so müssen die Wandlungsträger i.S.v. wandlungsfördernden Kräften bestimmt werden. Der Wandel wird durch ein Kraftfeld von Promotoren, Opponenten und Unentschiedenen bestimmt. Ziel dieser Phase ist es, den Wandlungsbedarf als solchen zu erkennen/bestimmen und einen Kreis von Befürwortern als Promotoren des Wandels zu gewinnen (Wandlungskoalition).Konzipierungsphase: Im Mittelpunkt dieser Phase steht die Festlegung der Wandlungsziele und das Ausarbeiten eines Maßnahmenprogramms, durch das der Abbau, Umbau und Aufbau zum Tragen kommt. Ziel ist es hierbei, den erkannten Wandlungsbedarf durch eine geeignete Wandlungsstrategie abzudecken.Mobilisierungsphase: Das in der vorhergehenden Phase festgelegte Wandlungskonzept muss kommuniziert werden, um Akzeptanz in der Unternehmung für den Wandel zu schaffen. Unterschiede in der Weite der Verbreitung des Konzeptes gibt es je nach gewählter Implementierungsstragtegie (top-down oder bottom-up). Anschließend sollen Willens- und Fähigkeitsbarrieren durch personelle, technische und organisatorische Maßnahmen überwunden werden, um schließlich Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit zu schaffen. Personelle Wandlungsbarrieren werden abgebaut und Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit sichergestellt.Umsetzungsphase: Prioritäre Vorhaben, die sich z.B. durch ihre Dringlichkeit oder die Ressourcenverfügbarkeit auszeichnen, müssen herausgefunden und durchgeführt werden. Darauf folgt die Durchführung von Folgeprojekten, die auf die Basisprojekte aufbauen. Diese Projekte bewirken bzw. komplettieren den Wandel und realisieren die gesteckten Ziele. Diese Phase ist durch eine abgestufte Vorgehensweise gekennzeichnet, durch die der geplante Wandel realisiert wird.Verstetigungsphase: Zum einen müssen die Wandlungsergebnisse verankert, zum anderen müssen die Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit gesichert werden. Dies ist nur durch einen Verantwortungsübergang vom Programm- an das Linienmanagement möglich. Die Bereichsverantwortlichen müssen dafür sorgen, dass das „Neue“ beibehalten wird und die Wandlungs- und Lernfähigkeit in die täglichen Geschäftsprozesse sowie die sie steuernden Managementprozesse integriert werden (Wandel als Teil des Management by Objectives bzw. der Balanced Score Card). Hilfreich können dabei unterjährige Wandlungsplattformen in Form von Workshops, Quality Circles oder Erfahrungsaustauschgruppen sein. Durch diese Maßnahmen sollen die Wandlungsfähigkeit als Kernfähigkeit der Unternehmung aufgebaut und kultiviert sowie eine permanente Weiterentwicklung der Unternehmung gesichert werden.

4. Für wen?, Unter welchen Bedingungen?

Veränderungsprozesse sind seit einigen Jahren an der Tagesordnung. Sie leiden oft darunter, dass der Wandel wie eine große Welle über die Unternehmung hinwegrollt, die zunächst alles unter sich begräbt, aber letztlich doch ausrollt und versandet. Im vorliegenden Buch wird zum einen gezeigt, wie man derartige Misserfolge vermeidet, zum anderen kann man erkennen, was getan werden muss, damit aus einer Welle ein kontinuierlicher Strom der Entwicklung wird.

5. Wie einzuschätzen?

Der Transformationsprozess als Teil des Arbeitsbuches bietet eine klare und direkt anwendbare Orientierungshilfe für alle, die als Führungskräfte, Berater oder Mitarbeiter einen Unternehmungswandel betreiben oder an ihm mitwirken wollen.