Wozu Change Management?

Kann man Change – also Veränderungen – managen? Nicht immer und nur unter bestimmten Voraussetzungen, wie das Beispiel Toyota zeigt.

02.02.2011
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Change Management

Dipl. Psychologe Michael Berger ist als Berater bei ibo Beratung und Training GmbH, Wettenberg, tätig. Seine Schwerpunkte sind Kommunikation, Konfliktmanagement, Workshopgestaltung, Veränderungsmanagement sowie Coaching von Führungskräften. Kontakt: michael.berger(at)ibo.de.

 

Wozu Change Management?

Der Begriff „Change Management“ unterstellt die Machbarkeit – also das Management – von Veränderungen. Veränderungen finden mehr oder weniger ständig statt. Außerdem gibt es (meistens) jemanden, der dafür verantwortlich ist. Wieso stellt sich also überhaupt die Frage?

Je nach Betrachtungsweise sind Systeme mehr oder weniger steuerbar. Technische Systeme sollten einwandfrei funktionieren. Am aktuellen Beispiel von Toyota sieht man, dass sogar triviale Maschinen, wie ein Automobil, ganz offensichtlich nicht perfekt sind. Unterstellen wir hier an dieser Stelle jedoch der Einfachheit halber die willkürliche Steuerbarkeit und Funktionsfähigkeit technischer (trivialer) Systeme. Wir verlassen uns ja schließlich auch „blind“ auf z.B. Telefon, Computer, Herd und Waschmaschine.

Im nächsten Schritt betrachten wir nun ein dynamisches, lebendes System wie ein Unternehmen. Hier werden triviale Systeme verwendet, wie z.B. Computer, Maschinen und sonstige Anlagen, um ein bestimmtes Produkt herzustellen. Allerdings sind die Abläufe und Wechselwirkungen zwischen den Elementen dieses Systems nun nicht mehr trivial, d.h. berechenbar. Krankheitsbedingtes Fehlen, Materialfehler, individuell abweichende Arbeitsausführungen (Ungenauigkeiten, Spielräume, etc.) und persönliche Beeinträchtigungen (Konzentrationsmangel, Motivation, usw.) sowie Ablaufstörungen (Zulieferung, Wartezeiten, Reihenfolgen, usf.) lassen grundsätzlich aus einem Unternehmen keine perfekte Maschine werden. – Daher ist bei grundlegenden Veränderungen in Organisationen Change Management notwendig: Gerade weil ein dynamisches, lebendes System nicht steuerbar wie eine Maschine ist. Change Management hat nämlich die Eigendynamik und prinzipielle Unvorhersehbarkeit des Systems zum Gegenstand.

Change Management oder KVP – der Unterschied am Beispiel Toyota

Gehen wir auf das Beispiel Toyota ein. Das Toyota-Produktions-System (TPS) wurde weltweiter Standard in der kontinuierlichen Verbesserung von Arbeitsprozessen (KVP) in der Industrie. Qualität wird dort als Teil des Arbeitsprozesses verstanden und nicht wie häufig zu beobachten als Kontrolle des Endprodukts. Qualität als Prozess verlangt andere Standards, Sichtweisen und Vorgehen denn Qualität als Zustand.

Die Methodik des TPS ist zunächst einfach, die Umsetzung allerdings nicht trivial: Das Denken oder die Einstellung bzw. Sichtweise auf den Arbeitsprozess, die eigene Rolle darin, sowie die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie zwischen diesen und dem Qualitätsmanagement sind die entscheidenden Beziehungen im Produktions- und damit Qualitätsprozess. Unternehmens- und Führungskultur sind durch klassische japanische Merkmale definiert: Vorgesetzte unterstützen die Mitarbeiter bei der eigenständigen permanenten Verbesserung des Arbeitsablaufs. Vorgesetzte werden u.a. an der Zahl der im laufenden Produktionsprozess durchgeführten Verbesserungen gemessen. Mitarbeiter legen regelmäßige „Pausen“ ein, um die individuelle und gemeinsame Arbeit zu besprechen und daraus direkte Änderungen abzuleiten und durchzuführen. Die Mitarbeiter dürfen innerhalb der genau definierten Grenzen weitestgehend selbständig ihren Arbeitsprozess gestalten – was soweit geht, dass sie die Produktion stoppen dürfen. Gleichzeitig wird strenge bzw. für uns strengste Disziplin erwartet: Der Mitarbeiter hat einen Fehler zu melden, bevor der Vorgesetzte ihn entdeckt. Er würde seinen Fehler durch einen weiteren, viel schlimmeren noch übertrumpfen. Sein Vorgesetzter verlöre sein Gesicht, denn er führt den Mitarbeiter offenbar nicht richtig. – Alle diese Denk- und Handlungsweisen finden als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) in den stabilen Prozessen der Organisation statt. Change Management besteht allerdings aus dem bewussten und geplanten Wechsel zwischen stabilen und instabilen Phasen des Unternehmens statt. Die Kunst des Phasenübergangs zeichnet erfolgreiche Unternehmen im Wandel aus.

Der kurze Einblick in das Denken und Handeln japanischer Unternehmen macht deutlich, welche Bedeutung Führung und Unternehmenskultur bei Veränderungen einnehmen. – Was ist nun schiefgelaufen bei Toyota?

Veränderte Rahmenbedingungen stören KVP

Weder die einzelnen Tätigkeiten noch die Produkte haben sich grundlegend verändert. Die wesentlichen Denk- und Verhaltensweisen der Masse der Führungskräfte und Mitarbeiter sind geblieben wie sie waren. Allerdings hat sich das Volumen in relativ kurzer Zeit gewaltig vergrößert. Die Produktionsmenge in einzelnen Werken hat sich stark erhöht; die Produktpalette und damit die Produktionsvielfalt ist gestiegen. Die Qualität und Stabilität der Arbeitsprozesse konnte nicht ausreichend gesichert werden. Es wurde versucht, die Produktvielfalt durch standardisierte Komponenten quer über die Produktpalette hinweg handhabbarer zu machen (identische Armaturen, gleiche Fahrgestelle, Fensterheber, Pedale(!), etc.), um die Vielfalt auf diesem Wege wiederum zu reduzieren. Dadurch wurde die Bedeutung der Zulieferer und Teile-Hersteller sowie die Abhängigkeit von diesen drastisch erhöht. Dabei wurden die funktionalen Prozesse bzw. deren etablierte Qualität in den neuen und überdehnten Strukturen sowie bei der unter Zeitdruck stattfindenden Veränderung nicht aufrechterhalten bzw. konnten nicht zur Wirkung kommen. – Die Folge waren simple Produktionsmängel mit tödlichem Ausgang. Der Eklat entstand nicht nur durch die zu bedauernden Opfer von technisch bedingten Unfällen; der Skandal bestand aus dem Versuch einzelner Manager, das Problem zu relativieren oder gar zu vertuschen sowie die völlig verspätete Verantwortungsübernahme durch den Vorstandsvorsitzenden und Enkel des Firmengründers Akio Toyoda.

Auf dem Weg zum weltgrößten Autobauer mit der bis dato höchsten Qualität in der Produktion von Serienfahrzeugen fand kein Change Management i.S.v. bewusst eingeführten Phasenübergängen statt: Die neuen Strukturen und Prozessinhalte bedeuten eine instabile Phase für das gesamte Unternehmen. Das wurde entweder nicht erkannt und/oder nicht berücksichtigt.

Change Management ist Vorstands-Sache

Change Management erfordert, dass das Top-Management sich bewusst für Veränderungen entscheidet und selbst dabei vorangeht. Es gab aber keine Veränderungen im Vorgehen des Top-Managements. Woraus zwangsläufig resultiert, dass dieses ebenfalls nicht im Mittleren Management stattfand. Daher ist es selbstverständlich, dass die Mitarbeiter, die in der Produktion in Teil-Autonome-Arbeitsgruppen (TAG) je Fertigungsinsel organisiert sind, ihre eingeübten, gewohnten und dafür auch ent- und belohnten Arbeitsweisen unverändert aufrechterhalten haben: Die Prozesse waren scheinbar stabil. Bei veränderten Rahmenbedingungen, wie z.B. deutlich erhöhten Durchlaufmengen, neue bzw. ausgelagerte Lieferanten, kann allerdings der Prozess nicht mehr in der gleichen Qualität aufrechterhalten werden. Führungskräfte, Mitarbeiter und Qualitätsmanagement waren nun in der paradoxen Situation, mit alten Mitteln und Rezepten größere Mengen und neue Varianten in gleichbleibend exzellenter Qualität herzustellen.

Hier nimmt das Drama seinen weiteren Verlauf: Aufgrund der strengen Disziplin und hierarchischen Ordnung lernen japanische Führungskräfte und Mitarbeiter innerhalb ihres Verantwortungs- und Handlungsbereiches zu agieren. Es gab somit keine (ausreichende) negative Rückkopplung an die nächsthöhere Hierarchie-Ebene. Mit „negativer Rückkopplung“ ist der Mechanismus des Regelkreises gemeint: Nur bei abweichenden Informationen kann eine Steuerung erfolgen. Positive Rückkopplung verstärkt den laufenden Prozess bzw. die Wirkungsrichtung. Negative Rückkopplung bremst den Prozess bzw. dreht die Wirkungsrichtung um. „Negativ“ hat hier also eine funktionale Bedeutung, keine wertende.

Change Management benötigt Rückkopplungen

Aus keiner Richtung – weder top down, noch bottom up – fanden die notwendigen Aktivitäten für erfolgreiches Change Management statt. Change Management wird hier verstanden als das systematische Bearbeiten der notwendigen Veränderungen, ihren Voraussetzungen und Bedingungen. Voraussetzungen für Veränderungen sind:

Die Notwendigkeit, den Veränderungsbedarf zu erkennen und zu akzeptieren sowie die Bereitschaft zur Veränderung bei Führungskräften und Mitarbeitern herzustellen. Eine dazu benötigte Vision muss entweder glaubhaft vermittelt oder idealerweise gemeinsam erschaffen werden. Die direkte und spürbare Mitwirkung der Betroffenen ist von Anfang an im gesamten Veränderungsprozess sicherzustellen.

Die Bedingungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse sind die Transparenz nicht nur der inhaltlichen Veränderungsvorhaben, sonder auch und gerade die Offenlegung und das kritische Infragestellen bestehender Kommunikations- und Entscheidungsregeln. Dazu erforderlich ist eine Analyse der bestehenden Kommunikation, nämlich MetaKommunikation. (Kommunikation meint hier, im Unterschied zur Information als Datenfluss in eine Richtung, die vollständige Rückkopplungsschleife zur Prüfung der Verständigung.) Hierbei werden zwangsläufig bestehende formale und informelle Regeln der Organisation thematisiert und auf den Prüfstand gestellt.

Change Management verändert die Sicht auf das Problem – und schafft damit erst die notwendigen Voraussetzungen zur Veränderung

Mit diesen Maßnahmen stößt Change Management die partielle Selbstorganisation des Unternehmen an: Die behandelten Themen sind nicht mehr nur inhaltliche oder fachliche Fragen – die Art der Auseinandersetzung selbst wird zum Gegenstand der Veränderung. Dadurch kann keine willkürliche Steuerung des Veränderungsprozesses mehr erfolgen. Auch das Top-Management gibt damit einen Teil der (Illusion von) Herrschaft über die Veränderung ab. Selbstverständlich handelt und entscheidet das Management weiterhin und permanent – sowohl inhaltlich-fachlich, als auch grundsätzlich zu allen Entscheidungsvorlagen. Allerdings wird der kommunikative Prozess der Bearbeitung und Entscheidungsfindung für alle Mitarbeiter transparent. Diese zweite Dimension der Veränderung erst macht grundlegenden Wandel in Organisationen erfolgreich möglich.

Man hat bei Toyota versucht, die Funktionsprinzipien stabiler Organisationszustände auch bei grundlegendem Wandel – also einem instabilen Zustand – aufrecht zu erhalten. Grundlegender Wandel in Organisationen erfordert vielmehr das bewusste Infragestellen bestehender formaler und informeller Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen. Dies rührt auch an das Selbstverständnis von Führungskräften bzw. deren Rollen. Nur wenn die Vorbereitung auf die Veränderung das Hinterfragen bestehender Regelwerke und das Definieren neuer einschließt, können die Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel geschaffen werden. Ob der Wandel dann letztendlich als Erfolg gewertet werden kann, hängt von der der Art des Vorgehens ab:

Es verlangt die Fähigkeit der Entscheider, ihr Denken und Handeln während des Veränderungsprozesses bewusst und aktiv zu prüfen. Ein laufendes Nachjustieren im Vorgehen ist dabei wesentlich und notwendig zur sukzessiven Zielannäherung. Das Ziel der Veränderung wird nicht geradlinig und direkt erreicht, sondern durch ständige Rückkopplung, Prüfung und damit Anpassung des Veränderungsprozesses selbst.

Nach Erreichen des Ziels – welches sich oft anders darstellt, als ursprünglich erwartet – sollen die definierten Regeln und Abläufe wieder zur Routine werden. Das Motto lautet: Aus neu mach alt! „Alt“ ist hier synonym für Sicherheit und Stabilität. Sie sind die Voraussetzungen für die dann wieder geltenden Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe.

Fazit

1. Der Vorstand / Geschäftsführer ist der Change Manager: Es gilt das „Highlander-Prinzip“ – „es kann nur Einen geben“.

2. Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten zwischen stabilen und instabilen Zuständen unterscheiden bzw. zwischen diesen wechseln können.

3. Optimierung des Bestehenden findet „unten“ statt, grundlegender Wandel kommt von „oben“.

4. Der Wechsel zwischen den Systemzuständen stabil – instabil – stabil muss bewusst und aktiv vorbereitet, eingeleitet und begleitet werden.

5. Die Reflexion des Veränderungsprozesses selbst ist notwendiger Teil erfolgreichen Wandels.

6. Zielannäherung erfolgt in iterativen Schritten durch Rückkopplung der jeweils stattgefundenen Teilveränderungen. Das Vorgehen ist damit rekursiv statt linear.

7. Die Erwartungen, die mit dem anfänglichen Ziel verbunden waren, werden häufig „enttäuscht“: Im Laufe des Veränderungsprozesses wird deutlich, dass Modifikationen des Ziels hilfreich und notwendig sind.