Führungskräfteentwicklung - So funktioniert Talentmanagement

Talentmanagement ist anspruchsvoller als mancher denken mag. Umfragen zeigen, dass 25% der High Potentials mit dem Gedanken spielen demnächst zu kündigen. Der Beitrag zeigt auf wie Sie Topleute erkennen und halten können.

26.07.2010
Übermittlung Ihrer Stimme...
1 2 3 4 5
19985x angezeigt
Strategisches Management, Personalentwicklung, Personalerhaltung und -motivation, Trends im Personalmanagement

1. Wer, Wann, Wo ?

 

Erschienen in Harvard Business Manager Juli 2010, 32. Jahrgang, S. 27 - 36

Autoren: Jean Martin, Conrad Schmidt

Jean Martin ist Executive Director des Corporate Leadership Council, eines Geschäftsbereichs der in Washington angesiedelten Unternehmensberatung The Corporate Executive Board Company.

Conrad Schmidt ist Executive Director und Chief Research Officer des Corporate Leadership Council von The Corporate Executive Board Company. 

2. Woher, Wohin, Warum ? 

 

 

In unserer heutigen Wissensgesellschaft wird es immer wichtiger die besten Mitarbeiter zu rekrutieren, zu halten und zu entwickeln. Der vermeintlich einfachste Weg ist der, die eigenen High Potentials zu fördern. Aber ist dieser Weg wirklich so einfach? Der vorliegende Beitrag zeigt auf, welche Fehler beim Talentmanagement gemacht werden und wie sie sich vermeiden lassen. 

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

 

 

In einer sechs Jahre dauernden Studie haben die Autoren mehr als 20.000 als junge Talente gehandelte Mitarbeiter aus über 100 Unternehmen weltweit untersucht. Ziel der Untersuchung war die Analyse der gängigen Vorgehensweisen beim internen Talentmanagement und deren Wirkung auf die High Potentials. Sie förderte die zugrundeliegenden Prämissen der Führungskräfte zutage und zeigt deren Wirkung auf. In Ihrem Beitrag beschreiben die Autoren die sechs häufigsten Irrtümer genauer und demonstrieren anhand von Vorbildern, wie sie sich beheben lassen.

Irrtum 1: High Potentials engagieren sich überdurchschnittlich

Es scheint eine Tatsache zu sein, dass viele High Potentials sehr große Erwartungen an ihre Unternehmen haben, eben weil sie härter und besser arbeiten als andere. Gleichzeitig bieten sich ihnen eine Fülle von Alternativen auf dem Arbeitsmarkt an. Es besteht also, so die Autoren, eine Notwendigkeit gerade die High Potentials durch Anreize und Beziehungsarbeit zu binden. Die oft unterstellte hohe intrinsische Motivation kann trügerisch sein.

Irrtum 2: Hohe Leistung heute bedeutet hohe Leistung in der Zukunft

Der Status Quo der Leistung von Mitarbeitern lässt nur schwerlich zu auf deren zukünftige Leistung und Belastbarkeit schließen zu können. Es besteht damit auch das Risiko auf die falschen Personen zu setzen. Die Analyse der Autoren hat drei Faktoren zutage gefördert die hier relevant sein können: Fähigkeit, Einsatz und Ambitionen. Um diese abzufragen empfehlen die Autoren den offenen und direkten Austausch mit den High Potentials. 

Irrtum 3: Talententwicklung lässt sich an direkte Vorgesetzte delegieren

Die Gefahr hierbei stellt die oftmals beschränkte Perspektive der direkten Vorgesetzten dar. Es kann passieren, dass den High Potentials Entwicklungsmöglichkeiten nur im Rahmen des jeweiligen Geschäftsbereiches angeboten werden die sich nur auf Fähigkeiten beschränken die eher heute als in Zukunft relevant sind. Außerdem besteht die Gefahr, dass talentierte Mitarbeiter „gehortet“ werden.

Irrtum 4: Talente müssen bei ihrer Entwicklung vor Risiken geschützt werden

Viele Förderprogramme für High Potentials beinhalten Fortbildungen, die zwar theoretisch wertvoll sind, aber keinen realen Erlebniswert bieten. D.h. das Risiko zu scheitern ist faktisch nicht vorhanden. Genau dies aber kann dazu führen, dass die Weiterentwicklung nicht die notwendigen Maße annimmt, die für die talentierten jungen Mitarbeiter notwendig wäre.

Irrtum 5: Toptalente sind auch in schwierigen Zeiten loyal

Dieser Irrtum ist eng verwandt mit dem Irrtum 1 der Autoren. Er ließe sich vermeiden, indem, vor allem auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, den jungen Talenten eine angemessene Wertschätzung zuteil gemacht würde. Dies beziehen die Autoren vor allem auf die finanzielle Ebene.

Irrtum 6: Die Unternehmensstrategie ist Geheimwissen des Vorstands

Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt der Wertschätzung und damit Werkzeug zur Bindung der High Potentials ist die Teilhabe an der strategischen Entwicklung des Unternehmens. Nur bei Kenntnis der Strategie des Unternehmens und Einbindung in diese können talentierte Mitarbeiter eine enge Bindung ans Unternehmen entwickeln und damit eine Motivation dafür, es weiter voran zu bringen.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

 

 

Der Beitrag gibt einen interessanten Einblick der anderen Art auf Talentmanagement und hinterfragt bestehende Prämissen. Er ist für Führungskräfte und Personaler gleichermaßen von Interesse, zeigt er doch wesentliche Aspekte auf, die für ein erfolgreiches Talentmanagement, gerade in heutigen Zeiten, relevant sind. 

5. Wie einzuschätzen ?

 

Der Beitrag ist sehr übersichtlich und gut lesbar gestaltet. Außerdem finden sich zahlreiche Verweise auf weiterführende Literatur sowie eine Checkliste für Talententwickler.