Vom Change Management zum Change the Management

Der Beitrag gibt die Essenz eines Buches wieder, in dem die herkömmlichen Denkmuster und Vorgehensweisen des "Change Management" gegen den Strich gebürstet werden: Wüthrich et al.: Stillstand im Wandel. Illusion Changemanagement, Herrsching 2002.

02.04.2003
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Change Management

1. Wer ? Wann ? Wo ?

Jeder, der mit tiefgreifendem Wandel konfrontiert ist - und wer ist das nicht - wird sich schon über Änderungsprozesse gewundert und geärgert haben, die wellenartig Unternehmungen oder ganze Branchen erfassen; Wellen, die zwar mit viel Getöse heranrollen und auch Vieles und Viele unter sich begraben, aber sich letztlich doch brechen, ausrollen, verebben und versanden. Dies ist ein typisches Problem des "Change Management", auf das sich das sehr gelungene und für den Praktiker sehr anregende, folgende Buch konzentriert: Stillstand im Wandel. Illusion Change Management, von Hans A. Wüthrich, Dirk Osmetz, Andreas F. Phillipp, Herrsching am Ammersee, 2002.

2. Woher ? Wohin ? Warum ?

Hier werden vor allem die in der Praxis vorherrschenden Vorstellungen über Unternehmungswandel „gegen den Strich gebürstet“. Das Buch zielt nicht auf ein neues Konzept oder auf neue Instrumente des Wandels, sondern es will ein neues Verständnis für Wandlungsprozesse in den Köpfen der wandlungsverantwortlichen Manager und ihren Mitarbeitern erreichen. Die Autoren (H. A. Wüthrich ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Bundeswehruniversität München, D. Osmetz und A. F. Philipp sind ehemalige Mitarbeiter seines Teams) fußen mit ihren Ergebnissen auf der Managementtheorie, vor allem aber auf der Managementpraxis, die sie aus vielfältigen Kontakten und Beratungsprojekten kennen.

3. Was ? Wie ? Welche Ergebnisse ?

Ausgangspunkt des schwungvollen Plädoyers ist das weit verbreitete Praxisverständnis von Change Management: Wandel wird in längeren Abständen immer wieder in Form von größeren Projekten "durchgezogen". Unternehmungswandel wird typischerweise als eine Reaktion auf schwerwiegende Schwächen oder gar Krisen der Unternehmung mit erheblichem Druck seitens der Unternehmungsspitze betrieben und durchgesetzt. Im Mittelpunkt steht die Optimierung von Prozessen und Strukturen sowie die Anpassung von Systemen. Sparten werden veräußert, Standorte konzentriert, Hierarchien abgebaut. Wandel hat den Charakter einer Ausnahmesituation , dient der Bewältigung von Krisen, muss in möglichst kurzer Zeit messbare Ergebnisse zeitigen und mündet anschließend in eine stabile Normalphase der „Organisationsruhe“ . Diese Herangehensweise ist zum einen nicht nachhaltig . Sobald der Druck von oben nachlässt, stellen sich mehr oder weniger regelmäßig die alten Probleme wieder neu ein (siehe die Welleneffekte). Zum anderen hat sich nicht die Tiefenstruktur der Unternehmung verändert (Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen), sondern lediglich die Oberflächenstruktur (Systeme, Strukturen, Prozesse) . Kuriert wurde am Symptom, aber nicht an der Wurzel. Am Beispiel einer brasilianischen Großstadt , die sich durch innovative, vernetzte Selbststeuerungsprozesse von der buchstäblichen Vermassung, Verelendung und Unregierbarkeit befreit hat, zeigen die Verfasser, daß es auch anders gehen kann. Ihre zentrale Empfehlung lautet, daß ein Umdenken aller Beteiligten, ein Musterwechsel , herbeizuführen ist. Wandel darf nicht als ein einmaliger Vorgang, als Episode im Leben der Unternehmung begriffen und gestaltet werden, sondern muss als ein permanenter Prozess der Unternehmungsentwicklung gesehen und bewältigt werden. Insbesondere kommt es auf ein proaktives Vorgehen an, das nicht von oben verordnet, sondern von allen Unternehmungsmitgliedern aktiv getragen wird. Hierfür ist ein Wandel in der Organisationskultur erforderlich, man darf also nicht bei Veränderungen der Strukturen, Prozesse und Systeme stehen bleiben.

4. Für wen ? Unter welchen Bedingungen ?

Lesen sollten das Buch möglichst alle Manager, die Verantwortung für einen grundlegenden Wandel in Unternehmungen tragen, aber genauso ihre Mitarbeiter, die zukünftig Mitverantwortung und Selbstverantwortung übernehmen sollen (und müssen). Dass sie es lesen können – und zwar auch „zwischendurch“ –, wird nicht nur durch den motivierenden, klaren Stil und den wohltuend knappen Umfang, sondern auch durch das handliche Hochformat des Buches begünstigt, das in jede Manteltasche passt.

5. Wie einzuschätzen ?

Das Buch ist weder ein Lehrbuch, noch stellt es praktisches Handwerkszeug für den Manager bereit. Was es liefert, sind Denkanstöße, die zum Nachdenken – besser noch: zum Umdenken – führen sollen. Es ist keine Frage, dass ein solches Umdenken Not tut. Die Grundthese des Buches ist zwar nicht neu, aber selten in solcher Klarheit und mit solcher Überzeugungskraft, zugleich aber so gut lesbar, formuliert worden.