Warum Restrukturierungen versanden, und wie Sie das vermeiden – hrsg. v. Prof. (em.) Dr. W. Krüger

Wie eine Welle rollen Programme der Restrukturierung über viele Unternehmen hinweg. Und wie eine Welle brechen sie sich, rollen aus und versanden. Dabei gilt es, derartige Effekte zu vermeiden und stattdessen einen stetigen Strom der Veränderung und Entwicklung zu erzeugen. Nur so kann Wandlungserfolg von Dauer sein.

26.07.2010
Change Management

1. Wer, Wann, Wo ?

Prof. Dr. Wilfried Krüger ist emeritierter Professor des Fachbereichs für Wirtschaftswissenschaften an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Von 1985 bis März 2009 leitete er dort den Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation (OFP). Zu seinen Hauptarbeitsgebieten zählten Strategisches Management, Management des Unternehmungswandels und Kernkompetenz-Management.

Während seiner Dienstzeit entstanden zahlreiche Arbeitspapiere. Getreu dem Motto: „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie“ verbinden sie praxisrelevante Aspekte mit theoretischem Hintergrundwissen.

Die Arbeitspapiere sind größtenteils in gemeinsamer Autorenschaft mit wissenschaftlichen Mitarbeitern des Lehrstuhls entstanden, die ihrerseits heute wiederum bedeutende Funktionen in Wirtschaft, Forschung und Lehre ausüben.

Das org-portal dankt Prof. Krüger sehr herzlich für die Bereitstellung der Arbeitspapiere. Sie stellen eine große Bereicherung für unsere Leser dar.

2. Woher, Wohin, Warum ?

Den deutschen Unternehmen ist in der Vergangenheit oft vorgeworfen worden, dass sie zwar im Konzeptentwurf stark, in der Umsetzung aber schwach seien. Das Wort von den Konzeptionsriesen, die gleichzeitig Umsetzungszwerge sind, machte die Runde. In letzter Zeit wurden erhebliche Fortschritte erzielt, die Bedeutung der Umsetzung und vor allem der Mobilisierung der Mitarbeiter wurde erkannt. Mittlerweile zeigt sich aber, dass auch dies nicht ausreicht.

3. Was, Wie, Welche Ergebnisse ?

Die Umsetzungszwerge sind zwar gewachsen, aber es mangelt an dem Verankern und Beibehalten der Veränderungen und daran, einen permanenten Strom von Verbesserungs- und Entwicklungsimpulsen zu organisieren, der größere Wandlungswellen mit allen ihren Problemen in der Zukunft entbehrlich macht. Damit gerät die Zeit nach der Umsetzung ins Blickfeld des Change Management.

Folgende drei Lektionen lassen sich daraus ableiten und sollen als Hilfestellung zur Erreichung permanenten Wandels dienen:

Wandlungsfähigkeit als Wettbewerbsvorteil begreifen

„Das einzig Beständige ist der Wandel“. Diese uralte Erkenntnis ernst zu nehmen und in die Praxis umzusetzen, ist die erste Forderung, die an das Wandlungsmanagement zu stellen ist. Jedes Mitglied der Unternehmung muss sich angewöhnen, Wandel als eine Daueraufgabe zu sehen und zu akzeptieren. Wandel ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine anhaltende Herausforderung, der nur durch hartnäckige, nachhaltige Wandlungsbemühungen entsprochen werden kann. Will eine Unternehmung im Wettbewerb mithalten oder gar Wettbewerbsvorteile erringen, so darf sie nicht stehenbleiben. Dies gilt für alle Spielarten der Erneuerung. Gleichgültig, ob man besser, billiger, schneller oder anders werden will, ohne Wandel wird man keines dieser Ziele erreichen.

Insbesondere das Erzielen dauerhafter Wettbewerbsvorteile ist ohne eine ausgeprägte Wandlungsfähigkeit undenkbar. Nur so kann es gelingen, der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein. Wettbewerbsvorteile beruhen also auf Wandlungsvorteilen.

Wandel dauerhaft verstetigen

Die Zeiten sind vorbei, in denen Wandel durch eine in längeren Abständen durchgeführte „Reorganisation“ zu bewältigen war. Wandlungsvorhaben brauchen zu ihrem Erfolg „management attention“, und sie müssen mit den laufenden Unternehmungsprozessen eng gekoppelt werden.

Diese Verzahnung mit dem Tagesgeschäft stellt ein zweifaches Problem dar. Zum einen müssen die Wandlungsprogramme so organisiert werden, dass die zu leistende Projektarbeit und die zu erreichenden Projektergebnisse möglichst ohne Reibungsverluste konzipiert und implementiert werden. Zum anderen ist sicherzustellen, dass alle Beteiligten nach der Durchführung einer tiefgreifenden Veränderung nicht in einen „wandlungsfreien Ruhezustand“ zurückkehren. Wandel durch gezielte kleinere und größere Verbesserungen muss Teil des jährlichen Managementzyklus der Planung, Steuerung und Kontrolle werden. Wandlungsziele gehören demgemäß in jede Zielvereinbarung. Es gilt, den Wandel zu verstetigen.

Instrumente wirkungsvoll orchestrieren

Die hier dargestellten Instrumente sollen ein gesamthaftes Bild der Verstetigung liefern. Ihre Ausgestaltung und Ergänzung ist Sache des Einzelfalls. Wie immer gibt es dabei keine Patentrezepte. Das Besondere liegt nicht etwa in der Anwendung völlig neuartiger Methoden. Der Erfolg einer strategischen Erneuerung entsteht nicht dadurch, dass man einzelne Hebel als Erfolgsfaktoren bewegt oder verschiedene Zutaten nach einem fertigen Rezept zusammen mischt. Keine noch so ausgefeilte theoretische Aussage und kein Fallbeispiel kann das eigene Nachdenken der Wandlungspromotoren ersetzen. Die Anwendung allgemeiner Erkenntnisse auf den jeweiligen Einzelfall und das „Customizing“ der Instrumente und Systeme ist ihre originäre Aufgabe.

Wenn es dabei überhaupt so etwas wie ein Erfolgsgeheimnis gibt, dann liegt es wohl noch am ehesten darin begründet, dass es den Verantwortlichen gelingt, die verschiedenen Elemente des Geschehens miteinander in Verbindung zu bringen und aufeinander abzustimmen. Die Gesamtwirkung und damit der Erfolg resultiert aus dem Zusammenklang der Einzelelemente, aus ihrer Orchestrierung also.

4. Für Wen, unter Welchen Bedingungen ?

Der vorliegende Beitrag richtet sich an Leser, die sich mit der erfolgreichen Umsetzung und Verstetigung von Wandlungsvorhaben beschäftigen. Sowohl theoretisch als auch praktisch Interessierte kommen hier voll und ganz auf ihre Kosten.

5. Wie einzuschätzen ?

Mobilisierung und Umsetzung von Wandlungsvorhaben ist Nichts ohne eine erfolgreiche Verstetigung des Wandels! Es ist ein langer Weg, bis die Betroffenen ihre Einstellungen und ihr Verhalten an die Erfordernisse des Wandels angepasst haben. Das Plädoyer der Autoren, weg von der unkontrollierbaren Welle hin zu einem zumindest in Grenzen planbaren und nachvollziehbaren Strom des Wandels, wird in den oben genannten Lektionen deutlich. Die Herausforderungen, die damit verbunden sind, erläutert die Langversion des Beitrags. Die Autoren gehen auf insgesamt sieben erfolgskritische Instrumente der Verstetigung ein, die zwar in sich abgrenzbare Bestandteile darstellen und als solche auch beschrieben werden können, die jedoch in ihrer Gesamtheit einen konsistenten Mix darstellen müssen, wenn sie zur erfolgreichen Verstetigung beitragen sollen. Die Autoren machen ihr Anliegen in sehr gelungener Weise deutlich und nennen im Einklang mit den Instrumenten der Verstetigung Maßnahmen ihrer erfolgreichen Anwendung.